Le terme de managing partner est de plus en plus courant dans les cabinets d’avocats français. À l’image du directeur général d’une entreprise, le managing partner détermine la stratégie globale du cabinet. Associé élu pour sa personnalité et son implication au sein du cabinet, il est garant de la communication, du marketing, du management du cabinet. Pour Helena Delabarre associée récemment élue managing partner du cabinet Nomos, celui-ci « doit donner l’impulsion, prendre le temps de réfléchir aux sujets stratégiques, organiser, informer ».
Avocat avant tout, le managing partner se doit de trouver un compromis entre ses dossiers et son rôle de « dirigeant ». C’est par manque de temps, de formation ou tout simplement d’envie, que l’associé managing partner est très souvent limité dans sa fonction. Ceci expliquerait ainsi l’absence de business plan concret et le frein dans la croissance de certains cabinets. L’arrivée fleurissante sur le marché, de sociétés de conseils et de recrutement spécialisées dans l’aide aux cabinets d’avocats témoigne d’ailleurs de cette tendance.
Pourquoi alors ne pas laisser la gestion à des professionnels du domaine ? Les réticences des cabinets français sont nombreuses : coût trop élevé, risque de mésententes et d’ingérence avec les associés, crainte d’une autorité verticale. Libéraux par nature, les avocats conçoivent difficilement l’idée de voir leur cabinet dirigé par un non avocat connaissant plus les problématiques de l’entreprise que celles de l’exercice libéral. « Les techniques qui fonctionnent dans le marketing, ne fonctionnent pas pour les avocats », argumente d’ailleurs Christophe Pecnard, associé fondateur du cabinet Nomos.
La question n’est pourtant pas totalement dénuée de sens. Outre-Atlantique, certains cabinets ont justement choisi de mettre à leur tête un non avocat. « Je pense qu’il y a une prise de conscience de la part des cabinets dans la nécessité de mettre en place des outils de mesure de performances, d’avoir des objectifs financiers et d’aborder le business d’une manière quasi scientifique », analyse Scott Green, CEO du cabinet Pepper Hamilton pour le Magazine Décideurs, l’un des premiers non avocat, à exercer cette fonction. Habitué des stratégies liées à l’entreprise, Scott Green a une notion bien précise du « plan stratégique » applicable aux cabinets d’avocats. Il s’agit d’ « une évaluation objective des forces, des faiblesses, des opportunités et des menaces et la définition de la conduite à tenir pour atteindre ses objectifs ».
Ce genre de situation reste exceptionnelle et n’est envisagée que pour les grands cabinets en mal de croissance et de performance. La présence d’un non avocat supposerait d’ailleurs certainement un encadrement déontologique. Il ne s’agit pas ici de voir un non avocat disposer d’un contrôle significatif ou total sur une firme. « En tant que CEO, je suis responsable du développement du cabinet, et de la stratégie opérationnelle. Je travaille conjointement avec le président et les membres du comité exécutif de la firme pour l’application de notre stratégie », explique Scott Green. Quoi qu’il en soit, la question ne se pose que pour une minorité de cabinets. Nul doute que les cabinets de plus petites envergures n’ont ni les moyens ni les besoins d’un professionnel de la stratégie et de la gestion pour pérenniser leur développement.
